Cette page regroupe quelques exemples d’intervention, pour illustrer la variété des projets de transformation auxquels nous contribuons.
Expertise et construction du consensus à l’Assemblée de Corse
Avec ses 340.000 habitants, la Corse accueille chaque année quelques 2 millions de touristes, qui génèrent directement au moins le tiers de l’activité économique de l’île. Compte tenu des difficultés d’approvisionnement et la faiblesse des débouchés, les autres activités sont essentiellement la distribution, le bâtiment et une agriculture adaptée à un relief montagneux. Hormis les nombreux postes dans l’administration, beaucoup d’emplois sont saisonniers et précaires. Le coût de la vie est élevé, en particulier pour le logement. Le niveau de vie de la région Corse est inférieur à celui de toutes les autres régions françaises.
En 2017, le président de l’Assemblée de Corse, Jean-Guy Talamoni, a créé une commission ad hoc chargée d’étudier les bénéfices potentiels et la faisabilité d’une forme de « revenu de base » en Corse.
Approche
En avril 2019, la société StepLine est missionnée par l’Assemblée de Corse pour accompagner la commission ad hoc sur deux plans : (1) apporter une expertise de haut niveau pour déterminer une ou des options applicables à la Corse ; (2) favoriser la recherche de solutions consensuelles entre les six groupes politiques de l’Assemblée.
Les travaux pilotés par StepLine se sont déroulés sur une période d’un an, avec un cycle d’ateliers d’une douzaine de participants validant à chaque étape les travaux menés ensemble, alternant avec un travail de recherche, de rédaction et de simulation approfondie. En avril 2020, un rapport intégrant l’ensemble des travaux intermédiaires, ainsi que les résultats d’une microsimulation inédite (développée en construisant une base de données de 124.533 ménages représentatifs), a été proposé au vote de l’Assemblée de Corse.
Résultat
Le rapport a été voté le 30 avril 2020 à l’unanimité des trois groupe politiques de la majorité, les trois groupes d’opposition choisissant de ne pas prendre part au vote ( à l’exception d’un seul élu) mais se déclarant tous favorables à la poursuite du projet.
Redéfinition de la gouvernance d’un annuaire Groupe
La plupart des grandes organisations, dont les effectifs dépassent plusieurs milliers de salariés ou de prestataires, gèrent au quotidien les accès de chacun aux bâtiments, aux systèmes d’informations et à divers services. La fiabilité de l’annuaire groupe est essentielle pour garantir la sécurité et l’efficacité collective.
Un groupe mondial, dont l’effectif comptait plusieurs dizaines de milliers de salariés, avait laissé dériver la gestion de son annuaire, pour des raisons historiques, ce que chacun constatait au quotidien pour ses données personnelles ainsi que celles de ses collègues. Au delà des récriminations qui assaillaient la DSI, la sécurité des accès aux ressources de l’entreprise n’était plus garantie.
Approche
Notre intervention a démarré par une phase d’entretiens avec des responsables informatique, sécurité et RH, des utilisateurs et des managers, afin de documenter et chiffrer les enjeux. Une cartographie des dysfonctionnements a permis de construire une recommandation d’évolution, à trois niveaux : gouvernance des référentiels, processus de mises à jour et qualité des données.
Sept décisions clés, modifiant notablement les processus antérieurs, ont été validées par un comité de direction impliquant les directeurs DRH, DSI et Performance du groupe.
Résultat
Grâce à une simplification des processus et des outils, l’automatisation de certaines mises à jour et un renforcement de l’intégration avec les systèmes-maîtres, l’administration du quotidien déléguée précédemment à des prestataires a pu être distribuée plus largement à proximité des équipes opérationnelles. En quelques mois, des campagnes de mise à jour des données ont rétabli une situation opérationnelle qualitative et stable.
Expertise pour la réforme du Revenu Universel d’Activité
Le 9 septembre 2018, le président Emmanuel Macron a créé la surprise en annonçant dans le cadre du « Plan pauvreté » la création en 2020 d’une prestation sociale « Revenu universel d’activité » destinée, selon la Ministre de la Santé et des Affaires sociales Agnès Buzyn, à remplacer au moins le RSA, la Prime d’activité et les APL. Les travaux préparatoires menés dès l’automne 2017 à la demande du Premier ministre ont été poursuivis par Fabrice Lenglart, nommé en janvier 2019 « Rapporteur général à la réforme du revenu universel d’activité », impliquant pas moins de 30 institutions dans des analyses approfondies rythmées par des réunions mensuelles.
Approche
Étudiant patiemment l’ensemble des documents produits par l’équipe projet RUA en 2018 et 2019, nous avons mis en évidence les limites du projet. Nous avons ainsi produit un document synthétique documentant cinq difficultés majeures, pour inviter l’équipe projet à élargir sa vision.
Résultat
Nous avons présenté notre analyse à trois reprises au Ministère des affaires sociales, auprès de la Secrétaire d’État Christelle Dubos et comme participant au groupe d’experts créé dans le cadre de la « concertation RUA », en nous assurant de la prise en compte de ces analyses dans la réflexion du projet.
Création d’un parcours de professionnalisation
Un grand groupe constitué par le rapprochement de plusieurs organisations composés de sociétés aux profils et aux historiques variés souhaitait harmoniser les pratiques de plusieurs de ces métiers. C’était le cas notamment des Achats, dont la maturité se révélait particulièrement hétérogène entre les diverses structures. Au quotidien, les 1.200 acheteurs du groupe travaillaient encore selon les pratiques hérités de leurs sociétés historiques, sans synergies visibles.
Approche
La première étape a consisté à définir un « modèle de performance » pour la fonction Achats, rassemblant les meilleures pratiques identifiées dans l’organisation et assurant leur alignement avec la stratégie du Groupe. Ce cadre commun a été ensuite décliné en « modèle de compétences » puis en plans d’actions pour réaliser l’alignement des équipes avec le niveau de performance attendu.
Résultat
En déployant un cycle de formations-actions et un processus de certification des compétences acquises par la mise en œuvre opérationnelle des méthodes recommandées, nous avons accompagné la mise à niveau professionnelle d’environ 200 acheteurs par an, dans une dizaine de pays.
Étude prospective suite à la suppression de la Taxe d’Habitation
En mars 2017, le candidat Emmanuel Macron annonçait son intention de supprimer la taxe d’habitation, réputée injuste à l’égard des classes moyennes. Cet engagement de campagne s’est avéré problématique, le remplacement de ces quelques 22 milliards d’euros finançant les communes ne faisant l’objet d’aucun consensus. En mai 2018, un « rapport sur la refonte de la fiscalité locale » présentait quelques options, mais sans dégager de ligne directrice précise.
C’est dans ce contexte que nous avons reçu commande d’une étude pour présenter une analyse d’ensemble de la fiscalité liée à l’immobilier.
Approche
Compte tenu du budget limité de notre client, nous avons opté pour une recherche principalement documentaire, complétée par un sondage sur le niveau de taxe foncière pratiqué dans plusieurs territoires de notre pays.
Résultat
Le rapport synthétique de 20 pages que nous avons publié en mars 2019 décrit les incohérences, iniquités et inconvénients macroéconomiques de 10 prélèvements actuels. Un nouveau type de prélèvement, inspiré des travaux du prix Nobel d’économie Maurice Allais, pourrait se substituer aux dispositifs actuels.
Dynamisation d’un challenge de l’innovation en période de crise
Un groupe industriel international animait tous les deux ans un événement important, en invitant toutes les équipes à présenter leurs innovations dans un concours interne. Ceci mobilisait toute l’entreprise et une partie importante du management, afin de préparer les dossiers, les sélectionner et classer les meilleurs. Alors que la situation de l’entreprise s’était fortement dégradée, le top management s’interrogeait sur l’opportunité de supprimer l’événement.
Approche
Prenant la responsabilité du projet, nous avons analysé l’ensemble du processus de sélection, étalé sur une période de cinq mois, afin d’en simplifier drastiquement toutes les étapes. Par ailleurs, nous avons fortement amplifié la communication interne sur les 24 projets les plus intéressants, en associant les dizaines de milliers de salariés du groupe au processus de sélection, pour favoriser l’émulation et la fertilisation croisée.
Résultat
Malgré les inquiétudes manifestes du management au cours des mois, nous sommes parvenus à maintenir le cap en montrant les effets bénéfiques du concours pour la motivation des équipes, dans un contexte de crise. Nous avons obtenu 50% de dossiers supplémentaires par rapport aux précédentes éditions du concours et une participation des salariés plus que doublée, avec un budget divisé de moitié.
Une consolidation RH mondiale
Dans les groupes consolidés récemment, où les systèmes d’information n’ont pas été fusionnés, le reporting peut être compliqué. Pour un groupe engagé dans un vaste programme de rationalisation de ses activités mondiales, l’absence de suivi des effectifs est un handicap notable. Lorsqu’à chaque réunion de direction générale, les directeurs RH, Finance et opérationnels présentent des chiffres différents, absorbant plus d’énergie à en faire le constat qu’à discuter des plans d’actions, il devient urgent de trouver une solution.
Approche
Notre première intervention a mis en évidence l’hétérogénéité des règles définissant les effectifs dans toutes les sociétés du groupe, et entre les fonctions RH et Finance. Ce premier constat nous a permis de lancer une mise à niveau de tous les référentiels du groupe. Puis la définition partagée des besoins de suivi a permis de définir dans le détail un système unique, partagé par tous, dans tous les pays et à tous les niveaux de l’organisation.
Résultat
Le processus de collecte mensuel des données mis en place sous la responsabilité des équipes RH alimentait un datawarehouse complet, accessible par un millier de personnes habilitées, selon leurs profils. Dès le deuxième mois, tous les autres reporting d’effectifs ont disparu, le nouveau processus de reporting devenant la référence unique répondant à tous les besoins opérationnels et fonctionnels.